يبدأ وادي السليكون، موطن العديد من الابتكارات التكنولوجية وابتكارات أماكن العمل، في تنفيذ مشروع آخر، ألا وهو الاستغناء غير الضروري عن العمالة.
بعد الاستغناء عن أكثر من 260 ألف وظيفة العام الماضي، وهي أكبر مجزرة منذ انهيار «دوت كوم» قبل أكثر من عقدين، لا تُظهر شركات التكنولوجيا الكبرى علامات تذكر على التراجع عن تسريح العمالة في عام 2024، رغم أنها حققت أرباحاً في الغالب، وفي بعض الحالات كانت أرباحاً كبيرة. وبحسب قولهم، فإن شركات التكنولوجيا تسمح للناس بالذهاب إلى أبعد من ذلك في إطار العملية المستمرة المتمثلة في توفيق بنية هذه الشركات مع أولوياتها الرئيسية، أو «التحول» أو «الاستعداد للمستقبل». ولكن وراء هذه التعميمات، تستخدم بعض شركات التكنولوجيا ما كان حتى الآن إجراء متطرفاً من أجل هندسة طفرة قصيرة الأمد في معنويات السوق.
الواقع أن المستثمرين في غاية السعادة حقاً. فقد ارتفعت أسهم شركة «ميتا» بنسبة تزيد على 170 في المائة في خضم الحديث عن تقليص حجمها. وحيثما تتجه أسعار الأسهم، فإن الرؤساء التنفيذيين سوف يتبعونها بصفة عامة، وهو ما يعني أنه من غير المرجح أن يمر وقت طويل قبل أن يظهر التسريح غير الضروري في شركة أخرى متداولة علناً بالقرب منك.
تُشكل هذه التسريحات للعمالة جزءاً من موجة عارمة من الاضطرابات التي تغذي باستمرار أيام العمل في الشركات في كل مكان. إذا كنت قد قضيت أي قدر من الوقت في العمل في شركة مهما كان حجمها تقريباً، فسوف تكون على دراية بما أسميه نتيجة «الحياة في الخلاط»: عدم اليقين المستمر والاضطراب الذي أصبح من السمات الثابتة للحياة التجارية اليوم. يأتي قائد جديد، ويبدأ على الفور في إعادة التنظيم، ويقلب علاقات التراتب المهني التي تعرفها. أو يقترح أحد الاستشاريين استراتيجية جديدة، تستغرق وقت واهتمام الجميع لأشهر حتى تعود إلى العمل كالمعتاد، فقط من خلال بيان مهمة جديد وشرائح بيانية جديدة. أو الخيار المفضل للجميع: يتم الإعلان عن الاندماج، الذي يؤدي إلى كل ذلك وأكثر.
الآن، لا توجد أعمال تزدهر بالوقوف ساكناً، ولا يوجد تحسن من دون تغيير. إن تصحيحات المسار وإعادة التنظيم والمحاور الاستراتيجية كلها ضرورية من وقت لآخر. ولا تزال التغيرات التكنولوجية تتطلب إعادة هيكلة الصناعات الرئيسية. ولكن على مدى ربع القرن الماضي أو نحوه، تحولت فكرة التعطيل أيضاً إلى نوع من التقديس، التي تنص عقيدته على أن كل شيء يجب أن يتعطل، في كل وقت، وأنه إذا كنت لا تغير كل شيء، فأنت تخسر.
يمكنك أن تأخذ دورات في التعطيل في كليات الأعمال في جامعات ستانفورد، أو كورنيل، أو كولومبيا، أو هارفارد. يمكنكم القراءة على غلاف مجلة أعمال رائدة حول كيفية «بناء فريق قيادي للتحول: مستقبل مؤسستك يعتمد على ذلك». وإذا كانت تعاليم الفوضى هي ما تسعى إليه، فيمكنك شراء الملصقات الملهمة وتردد الشعارات: افشل بسرعة، أو عطّل أو كن معطلاً، أو تحرك بسرعة واكسر الأشياء. جزء من هذا، بالطبع، هو نتاج غطرسة عمالقة التكنولوجيا في وادي السليكون. ولكن جزءاً من هذا أيضاً يتمثل في الاعتقاد أن المهمة الأساسية لزعيم ما تتلخص في التحريض على التغيير. من الصعب تذكر وقت كانت هناك فيه أي فكرة مختلفة حول كيفية إدارة شركة ما.
فضلاً عن ذلك، ولأن أغلب المسؤولين التنفيذيين في الشركات – جنباً إلى جنب مع المستشارين والمصرفيين الذين يقدمون لهم المشورة، والمستثمرين الناشطين الذين يحفزونهم ويحفزون جهودهم – نشأوا وفقاً لعقيدة التغيير هذه، فإن التحول المستمر يصبح أشبه بعجلة التوازن. يحرض القائد على إحداث بعض التغيير، لأن هذا ما يفعله القائد. يستجيب المستشارون والمستثمرون والمحللون بشكل إيجابي، لأنهم تعلموا أن التغيير أمر جيد دائماً. هناك تصاعد سريع في السمعة أو في سعر الأسهم أو كليهما، يشعر المسؤولون التنفيذيون – الذين يتقاضون رواتبهم، وتذكروا أن أغلبها بفضل الأسهم – بأنهم قد كوفئوا بشكل مناسب لتعظيم قيمة المساهمين، ثم ينتقل الجميع إلى التغيير التالي.
لكن من غير الواضح ما إذا كانت هذه هي النتيجة المرجوة. ربطت الدراسات بين الاندماج ونشاط الاستحواذ المعدل الذي تمر به بدلاً من رفع قيمة المساهمين فيما يتراوح بين 60 و90 في المائة؛ وقال جيفري فيفر، أستاذ كلية إدارة الأعمال في ستانفورد، إن تسريح العمال نادراً ما يؤدي إلى انخفاض التكاليف، أو زيادة الإنتاجية، أو علاج المشكلات الأساسية في الأعمال التجارية؛ وقليلون منا الذين عايشوا إعادة التنظيم، يتذكرونها بوصفها مناسبة للازدهار المفاجئ من الإنتاجية والإبداع.
إذا ما نظرنا إلى الأمر من أعين الناس في الخطوط الأمامية، فإن السبب وراء هذه الفجوة بين القصد والنتيجة يصبح في بؤرة تركيز أشد إحكاماً. ففي نهاية المطاف، عندما يكون الأشخاص المحيطون بك «منتقلين»، أو عندما تجد نفسك تعمل فجأة لصالح رئيس جديد لم يقتنع بعد بكفاءتك، فإن إقناع نفسك بأن كل هذا التغيير والاضطراب يؤدي إلى تحسن كبير على الإطلاق يعد أمراً مبالغاً فيه.
قال لي أحد الأشخاص الذين تحدثت إليهم عن التغيير في العمل: «إنه أمر مرهق». وقال آخر: «إنه إنهاك للروح». وأخبرني أحدهم أنه بعد الجمع بين قسمين، أصبح رجاله في حالة بائسة من القلق والتوتر والخوف، غير واثقين فيما يجب عليهم فعله.
من بين العشرات من الناس الذين تحدثت معهم، كل شخص لديه نوع من قصة «التغيير الذي ضل طريقه». وهذه الأنواع من ردود الفعل هي أكثر من مجرد الإحباط أو الاستياء؛ فهي متجذرة في الاستجابة النفسية التي نختبرها نحن البشر عندما يتبدد شعورنا بالاستقرار ويشعر مستقبلنا بعدم اليقين، وفي الواقع فإن الأدبيات العلمية لديها كثير من الضوء لتسلطه على السبب في أن الحياة في الخلاط صعبة للغاية علينا.
وجد باحثون مجربون، على سبيل المثال، أن الضغط النفسي يكون أكبر عندما يكون عدم اليقين، وليس الانزعاج، في ذروته، ويكون عدم اليقين هو بطاقة التغيير في العمل. لكن في حين أن الاستجابة الأساسية للبشر تجاه عدم اليقين والتعطيل مترابطة، فإن درجة التغيير التي ندخلها في أماكن عملنا ليست كذلك. وغالبا ما يكون ذلك اختياراً. لقد وصلنا إلى هذه النقطة لأن عالم الأعمال قد قرر على ما يبدو أن التغيير عبارة عن «خير خالص»، وبالتالي لا يوجد قدر كبير منه، ولا توجد تكلفة كبيرة للغاية.
وإذا كان لمزيد من القادة أن يسترشدوا بعلم التغيير، أو بالقصص التي يتقاسمها الناس على الخطوط الأمامية، فسوف يكتشفون بسرعة أن «الاستقرار هو أساس التحسن». بمجرد أن نبدأ في تلبية احتياجات الناس النفسية في العمل، ومن خلال التفكير ملياً قبل الشروع في مبادرة التغيير المشرق التالية، ومن خلال الاهتمام أكثر بالطقوس والعلاقات التي تسمح لنا جميعاً بتوجيه جهودنا في اتجاه مفيد، يمكننا أن نبدأ في تحقيق العدالة لفكرة؛ حيث يجب أن تكون الشركة أولاً، منصة للمساهمة الإنسانية إذا كان لها أن تكون أي شيء آخر على الإطلاق.
